Bài viết bởi Tim McLean
Một trò tiêu khiển yêu thích của các học giả, tác giả và chuyên gia về Lean trên toàn cầu là nói về những khó khăn khi thực thi Lean. Một chuyên gia cho biết : “Hơn 70% các ứng dụng của Lean không thành công”, một người khác cho rằng 80%, và một phần ba còn lại nói rằng con số là 95% . Nếu những dữ liệu này đúng, và Lean là một phương pháp có tỷ lệ thất bại trên 50%, thì tại sao bất kỳ doanh nghiệp nào cũng lãng phí công sức của họ ngay cả khi đã thử nghiệm nó ?
Để hiểu được tại sao những dự đoán về sự thất bại này là sai, chúng ta cần phải xem xét 2 điều :
Lean là gì ?
Cái gì là sự thất bại (hoặc thành công) ở Lean ?
Đối với câu hỏi đầu tiên, phiên bản định nghĩa nhanh chóng nhất là : “Lean là một hệ thống quản lý được Toyota phát triển và điều chỉnh trong hơn 40 năm qua cho hầu hết các lĩnh vực công nghiệp mà bạn có thể nghĩ đến”.
Câu hỏi thứ hai là thất bại là gì và thành công ở Lean là gì ? Nếu chúng ta định nghĩa Lean là “Hệ thống sản xuất Toyota”, thì thành công ở Lean dường như sẽ tạo ra một tổ chức với các quy trình và văn hóa theo mô hình Toyota. Mức độ thành công của bạn được xác định là doanh nghiệp của bạn gần với “hệ thống Toyota lý tưởng” (Toyota ideal). Để xác định “Toyota Ideal” là gì, một số công cụ nhận diện đã được phát triển. Nổi tiếng nhất trong số này là Giải thưởng Shingo.
Đạt được Giải thưởng Shingo có nghĩa là đạt điểm cao trên một số lượng lớn các tiêu chí đặt trước có thể đo lường được “Lean-ness” của bạn (hoặc “Toyota-ness” nếu bạn thích). Thậm chí sau đó, trong một cuộc phỏng vấn với một podcaster Lean - người thu audio về Lean và đăng lại chúng trên mạng (đã không may biến mất khỏi web), Robert Miller từ Ủy ban Shingo nhấn mạnh rằng một số lượng đáng kể những người đoạt giải Shingo trong quá khứ đã mất vị trí, và tuột lại phía sau cuộc thi của họ trong những năm sau khi đạt giải. Vì vậy, ngay cả khi bạn “thành công” ở Lean theo định nghĩa của Giải thưởng Shingo, nó cũng sẽ không ngăn cản bạn sau này được thêm vào những số liệu thống kê “thất bại về Lean” ấn tượng.
Hệ thống sản xuất của Toyota là nền tảng của tư duy tinh gọn (Lean)
Vì vậy, “Sai” ở đây là gì ?
Cách đây vài năm, Công ty TXM đã hỗ trợ hoạt động tại Trung Quốc của một công ty dược phẩm hàng đầu Châu Âu, để thực hiện một hệ thống sản xuất Lean như một phần của quá trình thiết lập một cơ sở mới. Sau đó Giám đốc Tư vấn Trung Quốc của TXM - Justin Tao, đã dàn xếp để một “Nhà tư tưởng về Lean” quốc tế hàng đầu đến thăm cơ sở này. Ông ấy không bị ấn tượng. Ông cảm thấy địa điểm này khác xa so với bố trí của “Toyota ideal”.
Điều này xảy ra mặc dù cơ sở mới này có một nền văn hóa xuất sắc, với sự tham gia của những nhân viên hiếm có tại Trung Quốc, cùng với các hệ thống nổi tiếng đang cung cấp dịch vụ, chất lượng và hiệu quả dẫn đầu trên toàn cầu. Quan trọng nhất : cơ sở mới đã đạt được ngoài mong đợi các mục tiêu đặt ra - ban đầu đầy thách thức khi công ty dược phẩm này quyết định thành lập cơ sở mới. Bất chấp tất cả những điều này, vị chuyên gia Lean được mời đến này cảm thấy cơ sở không đủ “Lean/tinh gọn” - và có lẽ trong suy nghĩ của ông, đó là một lần triển khai Lean “thất bại” khác.
Tại công ty TXM, họ đã làm việc với hơn 500 công ty trên khắp thế giới. Họ có một số thành viên trong nhóm, những người đã dành phần lớn sự nghiệp của họ tại Toyota và tất cả họ đều đồng ý với Tư duy Lean. Tuy nhiên, nếu tiêu chuẩn thành công là tạo ra những công ty cạnh tranh với Toyota, thì họ hoàn toàn thất bại. Họ chưa bao giờ tạo ra một chiếc Toyota mới hoặc thậm chí là một người chiến thắng Giải Shingo.
Tuy nhiên, tại sao điều đó lại là vấn đề ?
Không có khách hàng nào của họ là các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản. Đâu là điểm thúc đẩy các doanh nghiệp mô phỏng chính xác các quy trình, hệ thống và văn hóa của một nhà sản xuất ôtô Nhật Bản khi các doanh nghiệp đó không phải là người Nhật, hoặc cũng không tham gia vào sản xuất ôtô ? Tất nhiên chúng ta nên học hỏi kinh nghiệm từ Toyota, nhưng chúng ta không nên cố gắng trở thành Toyota.
Điều này có nghĩa là “Lean là Sai” ?
Không, nó có nghĩa là “tiêu chuẩn đo lường cho những thành công Lean” thường là sai.
Ví dụ : bằng cách đặt “Lean-ness” hoặc “Toyota-ness” làm mục tiêu, bằng cách theo đuổi giải thưởng Shingo, bạn gần như chắc chắn sẽ thất bại. Quan trọng hơn : cách tiếp cận này có khả năng dẫn bạn ra khỏi chiến lược cốt lõi và sứ mệnh của doanh nghiệp - khi việc đạt được “Lean” trở thành trọng tâm hoạt động chính. Điều này giải thích quan sát của Robert Millers - về việc một số người đoạt giải Shingo cho thấy hiệu suất của họ giảm sau khi đạt được giải thưởng.
Lean không phải là một “mục tiêu chiến lược”, đúng hơn Lean là một “cách để doanh nghiệp của bạn đạt được các mục tiêu chiến lược”. Thước đo thành công không phải là "Lean-ness" của doanh nghiệp bạn mà là liệu doanh nghiệp của bạn có đạt được mục tiêu hay không. Điều này có thể có nghĩa là giảm thời gian thực hiện, cải thiện khả năng cạnh tranh, cải thiện chất lượng, giảm lãng phí, tăng giá trị khách hàng hoặc kết hợp các biện pháp này.
Người lãnh đạo phải có động lực to lớn,nhất quán và cam kết
theo đuổi khi ứng dụng "Tư duy Lean" vào doanh nghiệp
Tầm quan trọng của “Lãnh đạo (Leadership)” đối với “Thành công về Lean” ?
Lữ đoàn "thất bại 80%" có một câu thần chú chung cho sự thất bại của các sáng kiến về Lean. Việc đó hầu như luôn luôn là do sự thất bại của lãnh đạo trong việc thúc đẩy sự thay đổi. Đây là sự thật : Nếu không có sự hỗ trợ nhất quán của lãnh đạo, bất kỳ sáng kiến Lean nào cũng khó có thể thực sự thành công và được duy trì. Tuy nhiên, điều này cũng đúng với BẤT KỲ sáng kiến nào trong kinh doanh. Cho dù bạn đang cố gắng cải thiện an toàn, quản trị, tiếp thị, bán hàng hoặc công nghệ, nếu lãnh đạo không đứng sau điều đó thì nó sẽ không xảy ra.
Nếu chúng ta định nghĩa thành công trong Lean là mức độ “Lean-ness”, thì tiêu chuẩn về sự tham gia của lãnh đạo cần có là “đặc biệt cao”. Mọi cấp quản lý từ ban giám đốc trở xuống cần phải nhất quán cam kết thực hiện lý tưởng Lean trong một thời gian nhất định. Đồng ý rằng có rất ít ví dụ về điều này. Chỉ một số ít các công ty toàn cầu đáp ứng tiêu chí này, và rất ít các doanh nghiệp nhỏ hơn làm được.
Tuy nhiên, nếu chúng ta định nghĩa thành công trong Lean là “đạt được mục tiêu của chúng ta” thì chúng ta có thể đặt ra các mục tiêu mà chúng ta với tư cách là những nhà lãnh đạo cá nhân có thể đạt được. Ví dụ, vào những năm 1990, một nhà máy đúc nhựa đặt cho mình mục tiêu cải thiện thời gian hoạt động – uptime (hiệu quả tổng thể của thiết bị) và giảm phế liệu. Đây là mục tiêu mà người quản lý của nhà máy muốn trở thành người dẫn đầu. Trong khi đó, những thành viên khác thuộc đội ngũ quản lý cấp cao thì chỉ muốn “giảm chi phí”. Họ không quan tâm sẽ đạt được điều đó bằng cách nào. Công ty đã chọn sử dụng cách tiếp cận Lean, phát triển các kỹ năng của các nhà lãnh đạo tuyến đầu và thúc đẩy 5S, quản lý trực quan, TPM (Toyota Productive Maintenance – Bảo trì năng suất toàn diện), SMED( Single–Minute Exchange of Dies – Chuyển đổi nhanh) và giải quyết vấn đề để đạt được mức giảm 50% phế liệu và tăng 25% OEE (Overall Equipment Effectiveness – Hiệu suất tổng thể thiết bị). Họ đã có "Lean thành công", nhưng đảm bảo với bạn rằng : nhà máy này không có yếu tố nào gần với các tiêu chuẩn của giải thưởng Shingo !
Một số chuyển đổi Lean tốt nhất thường bắt đầu với một nhà lãnh đạo duy nhất - dám đưa ra sáng kiến trong một nhà máy duy nhất để "làm cho mọi thứ tốt hơn" trong phạm vi điều khiển của họ. Hiếm khi CEO và hội đồng quản trị sát cánh với những điều này ngay từ đầu (ngay cả tại Toyota). Thay vào đó, lãnh đạo cao nhất bị thuyết phục bởi các nhà lãnh đạo cấp trung, những người đã chủ động thử những điều mới và cải tiến. Đây không phải thực sự là bản chất của Kaizen sao ? Ngay cả khi bạn là nhân viên tuyến đầu hay trưởng nhóm, bạn có thể bắt đầu một cuộc cách mạng trong doanh nghiệp của mình bằng cách áp dụng “Tư duy Tinh gọn” để làm mọi thứ tốt hơn.
Vì vậy, khả năng lãnh đạo là quan trọng, nhưng không có nghĩa là mọi nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ đều phù hợp để biến công ty của bạn trở thành người chiến thắng Shingo. Nó chỉ có nghĩa là một nhà lãnh đạo thể hiện sự tự tin, nhất quán và cam kết thực hiện thay đổi và được sếp của họ cho phép thực hiện thay đổi đó. Mặc dù vậy, bản thân tác giả của bài viết này nghĩ rằng “Lãnh đạo” chỉ mới là yếu tố quan trọng thứ 2 quyết định đến thành công của “Lean”.
Yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công Lean :
Với tất cả những trang dài vô tận viết về tầm quan trọng của “lãnh đạo”, bạn có thể ngạc nhiên khi biết rằng tác giả bài viết nghĩ rằng nó chỉ xếp thứ hai. Điều gì có thể quan trọng hơn “khả năng lãnh đạo” ?
Câu trả lời là : Mục tiêu. “Mục tiêu” cụ thể mà bạn đang cố gắng đạt được thông qua việc thực hiện Lean là gì ? Theo kinh nghiệm của tác giả, sự rõ ràng trong câu hỏi “TẠI SAO bạn triển khai Lean” chính là “yếu tố số 1 quyết định đến sự thành công trong việc triển khai Lean của bạn”.
Đáng buồn thay, có nhiều doanh nghiệp đang thực hiện Lean mà không có mục tiêu cụ thể nào ngoài việc “trở nên tinh gọn/lean”. Tốt nhất, các doanh nghiệp này cần có được “phần bổ sung” của Lean như : Ban quản lý trực quan, có thể là một số tiêu chuẩn vàng về 5S và một số cải tiến Kaizen bản địa hóa - và điểm số chẩn đoán Lean của họ có thể được cải thiện. Tuy nhiên, những hoạt động này sẽ được các nhà lãnh đạo và nhân viên tuyến đầu coi là việc họ “phải làm thêm” - thay vì giúp họ “đạt được mục tiêu”. Những cải tiến này hiếm khi đóng góp đáng kể vào việc “đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp”. Sau đó, ngay khi sự tập trung rời khỏi sáng kiến “Lean” : nó sẽ sụp đổ.
Mặt khác, nếu Lean được coi là điều mà doanh nghiệp PHẢI LÀM để đạt được các mục tiêu chiến lược của mình, thì lãnh đạo và nhân viên các cấp sẽ hiểu tại sao họ lại làm điều đó. Nếu nó phù hợp với mục tiêu cá nhân và đội nhóm của họ, thì họ sẽ có động lực để nỗ lực cống hiến cho nó. Hơn nữa, nếu sau đó “Tư duy Lean” cho phép họ đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của cả đội ngũ, họ sẽ có động lực to lớn để tiếp tục thực hiện nó.
Sau đó : việc duy trì Lean sẽ không còn chủ yếu xoay vòng quanh việc “chẩn đoán, kiểm toán cùng với những danh sách kiểm tra” nữa - mà thay vào đó là mọi người làm những việc họ cần làm mỗi ngày để đạt được kết quả họ cần.
Điều quan trọng là nếu các nhà lãnh đạo cấp cao thấy rằng “hiệu suất được cải thiện thông qua Lean” là điều cần thiết để đạt được thành công chiến lược, thì bạn sẽ gặp ít vấn đề trong việc thu hút sự tham gia của họ vào quá trình này. Nếu các nhà lãnh đạo cấp cao KHÔNG THAM GIA và KHÔNG ỦNG HỘ Lean trong công việc kinh doanh của họ, thì bạn có thể chắc chắn rằng đó là vì họ nghĩ nó không quan trọng. Họ không xem “Lean” như một công cụ cần thiết để cho phép doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Khi điều đó xảy ra, họ khó có thể dành thời gian, sự tập trung và nguồn lực cho sự thành công của nó.
Một bức tranh lạc quan :
Một khi bạn đã áp dụng tư duy Tinh gọn để đạt được mục tiêu của mình, bạn có nhiều khả năng muốn học thêm, đạt được nhiều điều hơn và làm tốt hơn. Ở mỗi bước, hoạt động kinh doanh phải được cải thiện, và sau đó xem xét những cải tiến tiếp theo. Đây là bản chất của Kaizen.
Vì vậy, nếu bạn đang bắt đầu, hãy bỏ qua “những ngày tận thế” và “những dự đoán về thất bại 90%”. Đơn giản vì điều đó là sai. Xác định một mục tiêu mà doanh nghiệp của bạn cần đạt được và sau đó áp dụng “Tư duy Lean” để đạt được mục tiêu đó. Nếu bạn đạt được nó, nghĩa là bạn tham gia vào hàng ngũ 90% những cá nhân và doanh nghiệp đã thực hiện Lean thành công.
Nguồn :
https://txm.com/why-the-majority-of-lean-implementations-fail-or-do-they/
Dịch bởi : Kim Đăng Consulting
Kim Đăng Consulting là đơn vị chuyên đào tạo Lean/Tư vấn Lean, đào tạo sản xuất và tối ưu hóa quy trình cho doanh nghiệp. Khách hàng & Đối tác của chúng tôi là những doanh nghiệp FDI toàn cầu như: Nike, Cocacola, Netsle, Walmart, Pouchen, Taekwang, Samho, Far Eastern Polytex, Jia Hsin … cùng với những tổ chức quốc tế như: IFC (Tập Đoàn Tài Chính Quốc Tế), ILO (Tổ Chức Lao Động Quốc Tế - Liên Hiệp Quốc), USAID (Mỹ), Tổ chức Sáng kiến thương mại bền vững IDH (Hà Lan), Tập đoàn Afnor Group (Pháp), …
Tham khảo chi tiết về các dịch vụ đào tạo của chúng tôi tại đây.