Nếu vội vàng kết tội hệ thống Just In Time (JIT) gây ra cơn khủng hoảng chuỗi cung ứng toàn cầu để quay trở lại với Phương thức sản thức đại trà (Mass production) truyền thống và hô hào đầu cơ tích trữ vô nguyên tắc, bạn đang quay ngược lại đà phát triển của nhân loại về đúng một thế kỷ trước!
Sự thật các công ty thất bại khi áp dụng cứng nhắc mô hình Just In Time là vì đã bỏ qua các nguyên tắc cơ bản mà hệ thống này yêu cầu: kế hoạch dự phòng cho trường hợp sản xuất bị đình trệ hoặc nhu cầu gia tăng đột biến cũng như không xây dựng nguồn cung ứng dự phòng với các nhà cung cấp.
Nhìn vào cách Toyota vượt qua cơn khủng hoảng chip toàn cầu hiện nay, chúng ta lại có thêm một bài học quý giá từ bậc thầy của chuỗi cung ứng với hệ thống Just In Time lừng danh (JIT - giao hàng đúng loại - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết) đồng thời cũng là công ty sản sinh ra Phương thức sản xuất TPS huyền thoại.
Nhà sản xuất ô tô số 1 thế giới này (Toyota đã lấy lại danh hiệu số 1 thị phần ôtô từ Volkswagen trong năm 2020) đi tiên phong trong chính sách sản xuất cực kỳ hiệu quả khi luôn duy trì hàng tồn trữ ở mức độ thấp nhất có thể nhưng vẫn bảo đảm sản xuất được duy trì một cách ổn định nhờ áp dụng hệ thống JIT trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Thực chất thì Ford mới là công ty đầu tiên thiết lập những nền tảng sơ khai cho JIT từ những năm 1930. Tuy nhiên, cho mãi đến thập niên 1970, mô hình JIT này được Toyota Motors hoàn thiện và tổng kết thành lý thuyết đưa vào áp dụng trong ngành sản xuất ô tô Nhật Bản.
Với JIT, công ty chỉ giao nhận và sản xuất theo nguyên tắc 4 ĐÚNG: ĐÚNG LOẠI, ĐÚNG LƯỢNG, ĐÚNG NƠI và ĐÚNG LÚC. Mỗi công đoạn trước (nhà cung cấp nội bộ) sẽ chỉ được sản xuất ra một số lượng bằng đúng với nhu cầu mà công đoạn sản xuất tiếp theo (khách hàng nội bộ) cần tới. Các nguồn nguyên vật liệu đầu vào và thành phẩm cũng được lập kế hoạch chi tiết theo nguyên tắc 4 ĐÚNG này. Những lợi ích vượt trội của hệ thống JIT như gia tăng hiệu suất, giảm lượng hàng hóa tồn trữ, cắt giảm chi phí, tối ưu hóa dây chuyền và mặt bằng, hệ thống vận hành linh hoạt… đã nhanh chóng biến JIT trở thành một chuẩn mực cho các tập đoàn Mỹ và các công ty khác trên thế giới học tập và triển khai, từ sản xuất cho đến phân phối, bán lẻ thuộc nhiều ngành công nghiệp dịch vụ khác nhau.
Sự thành công của mô hình JIT theo đúng nghĩa kinh điển vẫn tiếp tục diễn ra cho đến tháng 03 năm 2020, thời điểm bắt đầu một kỷ nguyên mới làm thay đổi hoàn toàn thế giới này: COVID-19. Chuỗi cung ứng toàn cầu đứt gãy trong nhiều lãnh vực như giấy vệ sinh, khẩu trang, dung dịch sát khuẩn, dược phẩm, và đặc biệt nghiêm trọng là cơn khủng hoảng nguồn cung cấp chip cho ngành ô tô. Đây chính là kết quả của những sai lầm trong việc tính toán định lượng nhu cầu và những hạn chế sâu xa của việc áp dụng hệ thống JIT quá rập khuôn, bỏ qua công tác dự báo khoa học theo quy luật cung cầu và kế hoạch bảo đảm kinh doanh liên tục BCP** (Business Continuity Plan). Cũng đã có rất nhiều ý kiến phản bác và cho rằng đến lúc kết thúc thời kỳ thống trị của Toyota cùng với hồi cáo chung cho triết lý JIT.
Câu hỏi đặt ra có vẻ nghịch lý: tại sao Toyota - công ty đã chuẩn mực hóa mô hình JIT lại là công ty duy nhất không bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng thiếu chip đang khiến ngành sản xuất ô tô toàn cầu chao đảo? Trong buổi công bố kết quả kinh doanh ngày 10/02/2021, giám đốc tài chính Kenta Kon cho biết hãng sẽ không bị ảnh hưởng bởi tình trạng thiếu chip. Tập đoàn có công suất sản xuất hơn 10 triệu chiếc xe hơi mỗi năm này đã dự trữ được lượng linh kiện đủ dùng trong 4 tháng. Lợi nhuận được dự báo sẽ tăng hơn 50%.
Tuyên bố này của Toyota có đối lập hoàn toàn với triết lý JIT của họ? Không hẳn như vậy, bởi vì cần phải biết rằng tuy vẫn tuân thủ triệt để hệ thống JIT, lượng dự trữ một số LINH KIỆN TRỌNG YẾU của Toyota đã tăng lên trong thập kỷ vừa qua sau những sự kiện như khủng hoảng tài chính toàn cầu, thảm họa kép Fukushima (2011) và lũ lụt ở Thái Lan…
Theo sau những ảnh hưởng trầm trọng từ những cơn khủng hoảng này, Toyota đã nhận thức rõ vai trò quan trọng của bán dẫn khi phải đối mặt với các cú sốc lớn tương tự, từ đó họ đã kịp xây dựng cho mình kế hoạch đảm bảo kinh doanh liên tục (BCP). Với tình hình khủng hoảng hiện nay, quyết định từ 10 năm trước của Toyota cho thấy họ sẵn sàng linh hoạt với những ngoại lệ trong quy tắc kinh doanh riêng. Một phát ngôn viên của Toyota đã nói với tờ Reuters rằng: mục tiêu chiến lược tinh gọn hàng tồn sẽ trở nên nhạy cảm với những rủi ro trong chuỗi cung ứng, do đó phải xác định và loại bỏ các nút thắt cổ chai nghiêm trọng bằng BCP .
Người phát ngôn Toyota đã khẳng định với Reuters nguyên văn như sau: "BCP chính là một giải pháp tinh gọn cổ điển”. Hệ thống này cũng nghiên cứu thật kỹ mạng lưới các nhà cung ứng, bao gồm việc xây dựng cơ sở dữ liệu về chuỗi cung ứng cho khoảng 6.800 linh kiện, ước tính hơn 1.200 bộ phận và vật liệu cần mua sắm có thể bị ảnh hưởng và lập ra danh sách 500 mặt hàng ưu tiên, cần được cung ứng đủ trong tương lai trong đó có bao gồm bán dẫn của các nhà sản xuất chip hàng đầu như Renesas Electronics. Ngoài ra, những nghiên cứu sâu về thiết kế bán dẫn và dự báo trước về giai đoạn bùng nổ về công nghệ sản xuất xe điện và hybrid cũng giúp họ chủ động trước tình trạng thiếu chip, bên cạnh các hợp đồng BCP.
Toyota đã tự thiết kế và sản xuất vi điều khiển hệ thống động lực MCU riêng cùng các con chip khác cách đây ba thập kỷ, sau đó chuyển giao nhà máy sản xuất chip cho Denso năm 2019 để củng cố hoạt động của nhà cung ứng. Họ còn giữ các mối liên lạc thường xuyên theo định kỳ “hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng" với hàng ngàn nhà cung cấp ở mọi cấp độ trong chuỗi cung ứng, thảo luận về những biến động có thể trong kế hoạch sản xuất. Tất cả những điều này đã mang đến cho tập đoàn khả năng phát hiện, dự báo chính xác khoa học, giảm thiểu và vượt qua cơn khủng hoảng chip toàn cầu một cách ngoạn mục. Không ai nói trước được những thách thức tiềm ẩn và biến động ngoài quy luật của thị trường trong tương lai. Vì vậy đừng mong chờ phép màu hay may rủi tự đến!
Reuters cho biết: Không chỉ đối với chip, đối tác cung cấp linh kiện âm thanh của Toyota là Harman International đã phải cam kết với hãng xe này rằng "phải dự trữ đủ các chất bán dẫn để sản xuất trong vòng tối thiểu từ 4 tháng trở lên". Người phát ngôn của Toyota đã khẳng định với Reuters rằng đây là chiến lược "tồn kho tinh gọn" (lean inventory).
Những bài học về sự chủ động trong chiến lược, phát triển hệ thống BCP, công tác dự báo thị trường và nghiên cứu sâu về chuỗi cung ứng để xây dựng nguồn cung ổn định cho các nguyên liệu trọng yếu … là vô cùng quý giá. Rõ ràng lời giải theo công thức tinh gọn, giảm tồn kho đến mức tối thiểu chỉ phát huy hiệu quả trong hoàn cảnh sản xuất kinh doanh ổn định nhưng chưa đủ để giải bài toán biến động và càng không thể vượt qua những cơn sóng thần trăm năm có một như COVID-19. Vậy nếu vội vàng kết tội cho mô hình JIT để quay trở lại với phương thức sản thức sản xuất đại trà (Mass production) truyền thống và hô hào đầu cơ tích trữ vô nguyên tắc, bạn đang quay ngược lại đà phát triển của nhân loại về đúng một thế kỷ trước! Sự thực là các công ty thất bại khi áp dụng cứng nhắc mô hình JIT vì đã bỏ qua các nguyên tắc cơ bản mà hệ thống này yêu cầu: kế hoạch dự phòng cho trường hợp sản xuất bị đình trệ hoặc nhu cầu gia tăng đột biến cũng như không xây dựng nguồn cung dự phòng để luôn luôn đạt được 4 ĐÚNG: ĐÚNG LOẠI, ĐÚNG LƯỢNG, ĐÚNG NƠI và ĐÚNG LÚC.
Xin mượn lời của GS Wally Hopp - Trường kinh doanh Ross thuộc Đại học Michigan để làm kết luận cho bài viết này: "Có rất nhiều lý thuyết về mô hình tinh gọn này, nhưng các công ty có vẻ đã bỏ qua chúng. Do vậy, chúng ta có một hệ thống gọi là tinh gọn nhưng cũng dễ đổ vỡ".
Tham khảo:
Tác giả: Nguyễn Viết Đăng Khoa - Kim Đăng Consulting
Kim Đăng Consulting là đơn vị chuyên đào tạo Lean/Tư vấn Lean, đào tạo sản xuất và tối ưu hóa quy trình cho doanh nghiệp. Khách hàng & Đối tác của chúng tôi là những doanh nghiệp FDI toàn cầu như: Nike, Cocacola, Nestle, Walmart, Pouchen, Taekwang, Samho, Far Eastern Polytex, Jia Hsin … cùng với những tổ chức quốc tế như: IFC (Tập Đoàn Tài Chính Quốc Tế), ILO (Tổ Chức Lao Động Quốc Tế - Liên Hiệp Quốc), USAID (Mỹ), Tổ chức Sáng kiến thương mại bền vững IDH (Hà Lan), Tập đoàn Afnor Group (Pháp), …