Chuyển đổi Lean và bài học lịch sử của Hệ thống Lean trong thời kỳ khủng hoảng

Trong quá khứ, Toyota đã phải đối mặt với không ít hơn 3 cuộc khủng hoảng lớn. Và điều kì diệu là : trong mỗi cuộc khủng hoảng như vậy, Toyota đã tìm ra cách thích ứng và đưa ra những "bước nhảy vọt" trong hệ thống Lean mẫu mực của họ. Trong thời điểm khó khăn của nền kinh tế bởi cơn đại dịch Covid-19, tất cả mọi doanh nghiệp cũng nên tìm cách thực hiện các thử nghiệm để chuyển đổi Lean, qua đó giúp cho tổ chức của bạn có thể học hỏi và cải thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh và đứng vững trước những thách thức.



Chia sẻ về vấn đề này, ông Jim Womack - giám đốc nghiên cứu của Chương trình Xe cơ giới Quốc tế (IMVP) tại Viện Công nghệ Massachusetts , kiêm chủ tịch của Lean Enterprise Institute đã trích dẫn 4 cuộc khủng hoảng quan trọng trong thế kỷ qua đã giúp hình thành hệ thống Lean hoàn chỉnh mà chúng ta biết ngày nay. Ông Womack cho biết : những bước tiến lớn về tư duy và chuyển đổi Lean trong quá khứ luôn xảy ra trong những thời điểm khủng hoảng.


Cuộc khủng hoảng thứ 1 : Khủng hoảng của doanh nhân Henry Ford.

Henry Ford là người đầu tiên phát triển những hạt giống của một hệ thống "end-to-end" trong thế kỷ 20. Khi phải đối mặt với những sai lầm của 2 lần phá sản trước đó - mà đã buộc ông phải nhường quyền kiểm soát công ty cho các nhà tài chính, ông đã quyết định tạo ra một cuộc cách mạng trong mô hình sản xuất.

Henry Ford đã tìm cách duy trì sự thành công của chiếc ôtô Model T của mình mà không cần các nguồn đầu tư bên ngoài, và do đó phát triển cái mà ban đầu ông gọi là "flow production" - trong đó nguyên liệu thô sẽ được chuyển thành thành phẩm mà không bị gián đoạn trên dây chuyền. Mô hình này cuối cùng đã được đổi tên thành "mass production" vào năm 1932, và trở thành một thành tựu mang tính cách mạng công nghiệp vẫn còn được áp dụng cho đến ngày hôm nay.


Cuộc khủng hoảng thứ 2 : Toyota đối mặt với cuộc khủng hoảng tiền mặt vào năm 1950.

Khi đó, Toyota còn là một công ty sản xuất máy dệt may tự động. Trong cuộc khủng hoảng tiền mặt xảy ra vào mùa Xuân năm 1950 cùng với áp lực phải cải tiến của các nhà đầu tư, Toyota đã đẩy nhanh quá trình phát triển các ý tưởng chính của "Hệ thống Lean" ( Ví dụ như : khái niệm just-in-time ). Do đó, quá trình phát triển này hoàn toàn bị thúc đẩy bởi một cuộc khủng hoảng.

"Nếu không có cuộc khủng hoảng đó, Toyota rất có thể đã là một công ty tầm thường" - Ông Jim Womack nhận định.


Cuộc khủng hoảng thứ 3 : Toyota đối mặt với cuộc khủng hoảng về chất lượng sản phẩm.

Năm 1960, thách thức về chất lượng nổi lên như một cuộc khủng hoảng lớn tiếp theo đã thúc đẩy tiến trình chuyển đổi Lean. Cho đến thời điểm đó, khách hàng chủ yếu mua xe dựa trên yếu tố giá cả. Tuy nhiên, một số yếu tố đã thay đổi : khách hàng yêu cầu "giá cả" và cả "chất lượng". Hay nói cách khác, nhu cầu của khách hàng đã tăng lên, giá cả phải chăng đi kèm với chất lượng ngày càng cải thiện.

Ban lãnh đạo Toyota đã nhận ra sự thay đổi này và cũng nhận ra nhu cầu tiếp theo là phải tăng cường chất lượng một cách đáng kể. Và cuối cùng cái gọi là "Tư duy A3" đã được Toyota cho ra đời. "Bước nhảy vọt" này đã hình thành nên "một Toyota" rất gần với Toyota mà chúng ta đang biết ngày hôm nay.

chuyen-doi-lean-he-thong-lean-toyota-tps
Hệ thống Lean chuẩn mực đầu tiên mà chúng ta được biết tới chính là Hệ thống TPS của Toyota.

Cuộc khủng hoảng thứ 4 : Toyota đối mặt với thách thức tăng trưởng.

Thử thách cuối cùng này đến vào năm 1967 khi Toyota phải đáp ứng với thách thức tăng trưởng. Sau khi ra mắt mẫu xe Corolla vào năm 1966 và cần cạnh tranh quốc tế, công ty cần phát triển quy mô và bán ra toàn cầu - đồng thời phải duy trì sự độc lập mà không cần dự trữ tiền mặt.

Họ đã vượt qua thách thức thành công bằng cách thành lập bộ phận OMCD - Bộ phận Tư vấn Quản lý Vận hành. Bộ phận này bao gồm một đội ngũ đào tạo đến từ Toyota, có nhiệm vụ hướng dẫn và giảng dạy cho các nhà cung cấp của họ. Toyota sẽ không thể cắt giảm giá thành nếu các nhà cung cấp của họ không cắt giảm được chi phí, Toyota sẽ không thể đẩy mạnh năng suất nếu các nhà cung cấp của họ không thể cải thiện năng suất.

Và đương nhiên : "áp lực mọi thứ lên các nhà cung cấp" không phải là phương thức của Toyota. "Hỗ trợ và cùng giúp đối tác của mình phát triển" mới là thứ đã giúp Toyota xây dựng nên hệ thống sản xuất đáng ngưỡng mộ của họ. Kết quả là : giải pháp OMCD này là tiền để để giúp phổ biến Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System) ra toàn thế giới. Hệ thống Lean này - hơn bất kỳ khía cạnh nào khác đã đưa Toyota trở thành công ty như ngày hôm nay : đi đầu trong ngành sản xuất và chế tạo ô tô.


Trong những năm 1990, cuộc suy thoái kinh tế của Mỹ đã đẩy nhiều nhà sản xuất ôtô của Mỹ đến bờ vực phá sản. Nhưng bằng việc biết cách thích nghi và đổi mới vượt bật, Toyota đã thành công trong việc tạo ra sản phẩm với chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn. Họ đã thành công không phải do những mánh khóe tiền tệ, hay bất kỳ chiêu trò nào khác.


chuyen-doi-lean-he-thong-lean-khung-hoang
Chuyển đổi Lean là một chiến lược vô cùng cần thiết cho mọi doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế bị hủy hoại bởi đại dịch Covid-19.

Trở về với quãng thời gian hiện tại : Ông Womack đã nêu ra 6 thách thức mà các nhà phát triển Hệ thống Lean phải đối mặt. Đó là những thách thức về :

- Công việc

- Quản lý

- Phần mềm

- Nguồn gốc

- Giải pháp

- Môi trường

Chúng là thách thức - nhưng tất cả đều đặt ra những cơ hội mới. Ông Womack nhấn mạnh rằng những trở ngại này không phải là u ám, mà trên thực tế : là một tin tuyệt vời.

“Cộng đồng từ 100 năm trở lại đây luôn có những bước nhảy vọt về tư duy và phương pháp do khủng hoảng thúc đẩy. Luôn luôn có một số thử thách là cần thiết" - Ông Womack chia sẻ và khuyến khích mọi người hãy tận dụng lòng can đảm, để áp dụng chuyển đổi Lean khi phải đối mặt với những thử thách có vẻ khó khăn.


"Chúng ta cần những công cụ mới, và những tư duy mới về cách bạn tạo ra công việc hữu ích và loại bỏ lãng phí. Đây không phải là thần học, điều này không được chạm khắc trên đá, không giáo điều, không chính thống. Đó là sự thử nghiệm liên tục, và cuộc sống của một doanh nghiệp chuyển đổi Lean là những thử nghiệm. Nếu chúng ta tiếp tục thử nghiệm, đánh giá trung thực kết quả và chia sẻ kết quả với nhau, thì tôi nghĩ rằng chúng ta có thể tiếp tục chuyển sự lãng phí thành giá trị - với trải nghiệm tốt hơn cho người lao động, cho khách hàng của chúng ta, và cho xã hội"


Nguồn : www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1282 ]

Dịch bởi: Kim Đăng Consulting.


Kim Đăng Consulting là đơn vị chuyên đào tạo Lean/Tư vấn Lean, đào tạo sản xuất và tối ưu hóa quy trình cho doanh nghiệp. Khách hàng & Đối tác của chúng tôi là những doanh nghiệp FDI toàn cầu như: Nike, Cocacola, Netsle, Walmart, Pouchen, Taekwang, Samho, Far Eastern Polytex, Jia Hsin … cùng với những tổ chức quốc tế như: IFC (Tập Đoàn Tài Chính Quốc Tế), ILO (Tổ Chức Lao Động Quốc Tế - Liên Hiệp Quốc), USAID (Mỹ), Tổ chức Sáng kiến thương mại bền vững IDH (Hà Lan), Tập đoàn Afnor Group (Pháp), …

Tham khảo chi tiết về các dịch vụ đào tạo của chúng tôi tại đây.