"Xã hội đã phát triển đến mức mà mọi người có thể nhấn một nút bấm, và ngay lập tức bị tràn ngập với thông tin kỹ thuật số. Tất nhiên, điều này rất thuận tiện, nhưng nếu không cẩn thận sẽ có nguy cơ mất khả năng suy nghĩ. Chúng ta phải nhớ rằng cuối cùng thì chính con người mới là người phải giải quyết các vấn đề" - Cố chủ tịch Eiji Toyoda của Tập đoàn Toyota.
Vào những năm 1990, các nguyên tắc sản xuất thiết bị của Toyota trở nên “đơn giản, mỏng và linh hoạt” - điều mà một số người xem là “đi chậm và thận trọng trong việc áp dụng công nghệ mới”.
Trong thời đại công nghệ thay đổi nhanh như chớp ngày nay, đặc biệt là trong thế giới kỹ thuật số, Ông Jeffrey Liker - Giáo sư Kỹ thuật Công nghiệp và Vận hành của Đại Học Michigan tin rằng đó sẽ là một sai lầm.
Thông điệp thực sự ở đây là : áp dụng và điều chỉnh những công nghệ có thể hỗ trợ cho con người và quy trình của bạn .
Thứ đầu tiên cần đặt câu hỏi là : Đâu là nhu cầu thực sự - mà công nghệ đó có thể giải quyết để giúp đạt được mục tiêu của bạn ? Đây là câu hỏi liên quan tới yếu tố công nghệ dựa trên cơ hội - thay vì áp dụng công nghệ chỉ vì nó là trào lưu mới nhất.
Bài học đơn giản này trở nên phù hợp hơn mỗi ngày. Tôi thấy rõ ràng rằng công nghệ trong thời đại kỹ thuật số có thể hỗ trợ tư duy tinh gọn (Lean). Vấn đề quan trọng là tránh bị cám dỗ để chi trả và triển khai mọi công nghệ mới nhất, mà thay vào đó là tích hợp công nghệ một cách cẩn thận - với nguồn nhân lực và quy trình được phát triển nâng cao.
Nhà cung cấp lớn nhất của Toyota : Denso - đã đạt được tiến bộ đáng kể trong việc thích ứng với việc thu thập dữ liệu thời gian thực , Internet vạn vật (IOT) , phân tích dữ liệu để hỗ trợ các hệ thống tinh gọn, và khuếch đại Kaizen.
Cốt lõi trong cách công ty Denso tiếp cận là : con người, khả năng cảm nhận thực tế và ý tưởng sáng tạo của họ. Denso chứng minh rằng : Công nghệ có tiềm năng lớn nhất khi có một nền văn hóa cải tiến liên tục, và con người được phát triển kỹ năng cao.
Ông Raja Shembekar - Phó Chủ Tịch Trung tâm Đổi mới Sản xuất Bắc Mỹ của Denso là kiến trúc sư chính trong việc áp dụng "Internet vạn vật" (IOT) của họ.
Ngay từ đầu, ông Raja đã đánh giá các công ty khác được cho là tiên phong trong việc áp dụng IOT. Ông đã tìm thấy rất nhiều thứ, mà ông ấy gọi là "IOT wallpaper" - thứ có rất ít ứng dụng thực tế. Màn hình trông tuyệt vời, nhưng không giải quyết được vấn đề thực sự nào. Ông kết luận rằng : Denso cần phải tự dẫn dắt nỗ lực của chính họ - bắt đầu bằng việc chọn nhà máy Battlecreek, Michigan làm một địa điểm để thử nghiệm.
Anh ấy đã xây dựng một nhóm nhỏ - với khoảng một nửa là chuyên gia IOT, và một nửa là những người làm việc ở khu vực sản xuất (shopfloor) như các nhà quản lý chất lượng về phần mềm. Cùng nhau, họ bắt đầu giải quyết các vấn đề thực sự được xác định tại gemba (*)
(*) Chú thích : "Gemba" là một khái niệm có nguồn gốc tiếng Nhật - chỉ nơi thực hiện công việc tạo ra giá trị thực. CHẳng hạn đối với các ban nhạc, thì “gemba” là phòng thu âm. Đối với các nhà sản xuất, "gemba" là nhà máy. Nói cách khác : đó là nơi công việc thực sự xảy ra, vì vậy bạn có thể quan sát và phân tích nó.
Một ví dụ là : họ có những lò hàn khổng lồ để tạo ra các thiết bị trao đổi nhiệt (heat exchanger ). Điều quan trọng là giữ nhiệt độ ổn định không đổi trong lò. Và họ làm điều này với 12 chiếc quạt đắt tiền - mỗi chiếc có kích thước rất lớn, tương đương một cái bàn. Nếu một chiếc quạt ngừng hoạt động, phải mất 12 tiếng để làm mát lò từ 700 độ C, 12 tiếng để thay quạt và 12 tiếng để đưa lò hoạt động trở lại.
Nhưng nhóm của ông Aja đã tìm ra một giải pháp thực sự : đó là sử dụng các cảm biến nhỏ trên mỗi chiếc quạt tích hợp với hệ thống IOT. Chúng có thể theo dõi tình trạng và cảnh báo để tiến hành bảo trì - khi có bất kỳ sự xuống cấp nào.
Trong một trường hợp, các nhà khoa học dữ liệu của Denso đã áp dụng giải pháp thực tế này, và báo cáo cho bộ phận bảo trì rằng "một chiếc quạt sẽ hỏng trong 58 tiếng, và họ nên thay thế nó". Mặc dù bộ phận bảo trì không tin vào điều đó, nhưng nhóm của ông Aja vẫn yêu cầu họ thay đổi nó.
Kết quả là : Bộ phận bảo trì đã lấy cái quạt đó ra, và một nửa cánh quạt trên chiếc quạt đó đã tan rã. Bằng giải pháp tích hợp cảm biến cùng hệ thống IOT - được tạo ra trong một gemba giữa các chuyên gia IOT và chuyên gia trong khu vực sản xuất, mà những rủi ro và thiệt hại lớn hơn trong quy trình sản xuất đã không xảy ra.
Đây chính là cách mà đội ngũ của ông Aja đã thực sự ứng dụng được công nghệ mới một cách thiết thực vào trường hợp riêng biệt của Denso. Họ đã tìm hiểu, nhận ra những khuyết điểm của công nghệ này, thử nghiệm sát sao và điều chỉnh nó để thực sự tạo ra một giải pháp hiệu quả cho quy trình sản xuất.
Công nghệ có hỗ trợ, thay thế hoặc nâng cao không ?
Trở lại câu chuyện của Ông Jeffrey Liker - Giáo sư Kỹ thuật Công nghiệp và Vận hành của Đại Học Michigan mà chúng tôi đã đề cập ở đầu bài viết.
Khi lần đầu tiên ông Liker bắt đầu nghiên cứu về tác động của công nghệ tích hợp máy tính vào những năm 1980, ông đã tự hỏi : liệu công nghệ này có loại bỏ các yêu cầu về kỹ năng của nhân công, thay thế họ, hay yêu cầu phải nâng cao kỹ năng của họ ?
Và câu trả lời lúc đó lẫn đến hiện tại vẫn là : phụ thuộc vào triết lý quản lý. Hãy xem xét hai cách tiếp cận khác nhau : cơ học (mechanistic) hay hữu cơ (organic). "Cách tiếp cận cơ học" là một cách tiếp cận tập trung, trong khi "cách tiếp cận hữu cơ" là một cách tiếp cận phi tập trung. Cả hai đều có mặt tích cực và tiêu cực, về cách công ty phát triển và thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn của họ.
Từ góc độ tiếp cận cơ học (mechanistic) thì giá trị của công nghệ là rõ ràng : công nghệ mới sẽ thay thế con người, giám sát những người còn lại, và kiểm soát họ bằng những hướng dẫn rõ ràng về những việc cần làm. Triển khai công nghệ nhanh chóng và rộng rãi để loại bỏ yếu tố con người không thể đoán trước.
Từ quan điểm tiếp cận hữu cơ (organic) thì : giá trị của công nghệ rất khác nhau. Khi được kết hợp với những người có trình độ phát triển cao, có động lực để hướng tới mục tiêu phục vụ khách hàng và giúp đỡ công ty, thì cách tiếp cận này có thể làm gia tăng kaizen (sự cải tiến liên tục) - theo một cách nhanh hơn và tốt hơn.
Raja nói rõ ông đang chọn cách tiếp cận nào : Denso không tập trung vào việc sử dụng công nghệ để loại bỏ con người, mặc dù ông không nghi ngờ rằng theo thời gian sẽ có ít nhu cầu về nhân lực hơn trong nhà máy.
Mặc dù sẽ có trường hợp hệ thống kỹ thuật có thể chẩn đoán và tự động sửa chữa các vấn đề, nhưng sẽ có rất nhiều vấn đề đòi hỏi sự khéo léo và can thiệp của con người. Trên thực tế, ông Raja tin rằng các yêu cầu về kỹ năng của con người cần phải phát triển.
Tại công ty Denso ở Nhật Bản, họ hoạt động dựa trên niềm tin rằng cuộc cách mạng IOT không loại bỏ mọi người - mà là cung cấp thông tin tốt hơn cho mọi người về quy trình. Sức mạnh của dữ liệu lớn (big data) và trí tuệ nhân tạo (AI) là cung cấp cho người vận hành thông tin kịp thời - mà trước đây họ chỉ có thể phán đoán.
Nhưng Denso mong người vận hành sử dụng thông tin đó một cách sáng tạo, để tìm ra nguyên nhân gốc rễ, và giải quyết vấn đề thông qua kaizen. Denso gọi đây là "sự hợp tác sáng tạo và phát triển của con người, của nhiều thứ và của các thiết bị".
Một điều trớ trêu có thể xảy ra với điều này : Trong lịch sử, vai trò chính của các kỹ sư công nghiệp là giảm số lượng công nhân cần thiết. Giờ đây, công nghệ có thể cho phép các công nhân có thể loại bỏ các kỹ sư công nghiệp.
Cân bằng giữa việc "áp dụng công nghệ mới" và "sự hiệu quả có thể đạt được" :
Toyota là một công ty có công nghệ tiên tiến và đã tồn tại trong nhiều thập kỷ : chỉ cần tắt hệ thống máy tính của họ, bạn có thể sẽ phải đóng cửa công ty. Nhưng Toyota không quan tâm đến việc trở nên hợp thời (ám chỉ việc phải luôn chạy theo những công nghệ mới nhất).
Chẳng hạn : Toyota từ chối cho phép "Bộ phận công nghệ thông tin" hoặc "Bộ phận công nghệ sản xuất tiên tiến" đẩy công nghệ của họ vào các bộ phận khác, như : "Bộ phận phụ trách việc tạo ra giá trị gia tăng liên quan tới mảng thiết kế và chế tạo sản phẩm".
Bất kỳ công nghệ thông tin nào cũng phải đáp ứng được thử thách trong việc hỗ trợ con người và các quy trình, và chứng minh nó có thể làm tăng giá trị - trước khi nó được triển khai rộng rãi sang các bộ phận khác.
Vấn đề là những người sống trong thế giới phần mềm máy tính dường như tin rằng : nếu họ có thể thực hiện một cuộc vận động dựa trên một ví dụ mô phỏng mà họ có thể đưa ra, nó sẽ chuyển thành giải pháp cho các vấn đề thực tế của thế giới bên ngoài một cách liền mạch. Đó là suy nghĩ khiến các công ty gặp khó khăn vào những năm 1980.
Có một sự khác biệt đáng suy nghĩ - giữa Denso và các công ty đang tạo ra "hình nền công nghệ" (ám chỉ việc áp dụng công nghệ mới nhưng không tạo ra được thêm giá trị thực sự, chỉ để làm đẹp và khiến cho công ty trông hợp thời và bắt kịp xu hướng công nghệ). Denso bắt đầu với vấn đề, và sau đó xây dựng các hệ thống xã hội và kỹ thuật để giúp giải quyết các vấn đề đó. Nếu không có điều này, các công ty sẽ chỉ “ném công nghệ vào tường” và hy vọng nó sẽ thành công - tương tự như việc đập mạnh một chiếc remote không hoạt động và hi vọng sẽ sửa chữa được nó.
Các nguyên tắc của TPS sẽ không biến mất khỏi một công ty như Denso, nhưng cách nhà máy hoạt động dựa trên “TPS tích hợp thêm IOT” sẽ trở nên rất khác.
IOT là một giải pháp mang đến sự đột phá - nhưng cũng có khả năng khiến chúng ta trở thành những kẻ lười biếng suy nghĩ. Trong khi đó : TPS buộc mọi người phải suy nghĩ sâu sắc để giải quyết vấn đề. Như vậy, làm thế nào chúng ta có thể kết hợp thông tin mạnh mẽ từ máy tính với sự sáng tạo của con người trong việc phát triển và thử nghiệm các ý tưởng cải tiến ?
Ông Akio Toyoda - Chủ tịch của tập đoàn Toyota rõ ràng nhìn thấy được khả năng kết hợp những gì tốt nhất của công nghệ mới với tư duy sáng tạo của con người. Trong một bài phát biểu gần đây, ông ấy đã nói :
“Hai khái niệm : "Tự động hóa với con người” và “Just-in-Time” là trụ cột của TPS. Điểm chung của cả hai là “lấy con người làm trung tâm”. Tôi tin rằng càng có nhiều tiến bộ tự động hóa, khả năng của những người sử dụng nó sẽ càng được thử thách. Máy móc không thể cải thiện trừ khi con người cũng vậy. Phát triển kỹ năng của con người để ngang bằng với máy móc, cùng với các “giác quan” vượt qua “cảm biến” là một phần cơ bản trong cách tiếp cận của Toyota”.
Nguồn :
Dịch bởi: Kim Đăng Consulting.
Xem thêm những bài viết khác tại đây :
Kim Đăng Consulting là đơn vị chuyên đào tạo Lean/Tư vấn Lean, đào tạo sản xuất và tối ưu hóa quy trình cho doanh nghiệp. Khách hàng & Đối tác của chúng tôi là những doanh nghiệp FDI toàn cầu như: Nike, Cocacola, Netsle, Walmart, Pouchen, Taekwang, Samho, Far Eastern Polytex, Jia Hsin … cùng với những tổ chức quốc tế như: IFC (Tập Đoàn Tài Chính Quốc Tế), ILO (Tổ Chức Lao Động Quốc Tế - Liên Hiệp Quốc), USAID (Mỹ), Tổ chức Sáng kiến thương mại bền vững IDH (Hà Lan), Tập đoàn Afnor Group (Pháp), …
Tham khảo chi tiết về các dịch vụ đào tạo của chúng tôi tại đây.