Không có cuộc trò chuyện nào về Lean được diễn ra trong một thời gian dài mà không nhắc đến Toyota - cái nôi của "tư duy Lean". Nhà sản xuất ô tô Nhật Bản này đã trở thành hình mẫu cho các tổ chức trên toàn cầu noi theo, để nắm bắt và cải tiến liên tục công ty, cũng như các quy trình sản xuất.

Đôi khi việc nỗ lực để đạt được các thành công giống như Toyota có thể khiến nhiều tổ chức Lean trở nên nản lòng. Tuy nhiên, chúng ta không thể phủ nhận giá trị to lớn vốn có từ những bài học mà công ty này đã dạy cho chúng ta trong suốt nửa thế kỷ qua, cũng như những lợi ích to lớn mà hàng nghìn doanh nghiệp đã có được bằng cách áp dụng chúng.

Ngày 10/5 vừa qua, Viện Doanh Nghiệp Tinh Gọn (LEI) đã đưa ra 8 bài học chính từ Toyota mà bất kỳ ai trong chúng ta cũng nên học hỏi, để trở nên “tốt hơn dù chỉ một chút” so với ngày hôm qua:

1. Đừng cố sao chép Toyota:

Đã quá nhiều lần chúng ta nghe thấy các công ty tự hào thông báo rằng họ đang “sử dụng Hệ Thống Sản Xuất Toyota - TPS”. Người ta thường tin rằng sẽ có một loại công thức nào đó đảm bảo được sự thành công, và TPS là một phương thức tự nhiên để chinh phục điều đó. Mặc dù các kỹ thuật và nguyên tắc của nó là nền tảng và cơ bản, nhưng chúng vẫn chưa đủ. Có một số ý tưởng phổ biến, nhưng cuối cùng mỗi công ty cần phải tự “tìm ra giá trị Lean của chính họ”, sự pha trộn độc đáo để phù hợp với từng trường hợp và hoàn cảnh riêng của họ. Thay vì sao chép rồi áp dụng y hệt thì hãy sao chép, suy nghĩ rồi áp dụng tùy theo hoàn cảnh.

Trong quá khứ, hàng loạt nhà sản xuất ô tô đã cố gắng sao chép Toyota nhưng thất bại. Chúng ta có General Motors (GM) làm ví dụ: họ thậm chí đã có một liên doanh với Toyota tại nhà máy NUMMI tại tiểu bang California trong hơn 25 năm (mà hiện nay đã được Tesla mua lại), và bố trí không ít nhân viên giữ vai trò quản lý tại đây. Tuy nhiên, GM đã không thể trở thành một Toyota của nước Mỹ.

Điều này đúng như ông Larry Culp - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn General Electric đã chia sẻ: "Khi mới bắt đầu sự nghiệp, tôi đã đặt câu hỏi tại sao Toyota lại để các đối thủ đến thăm nhà máy của họ. Theo quan điểm của tôi, Hệ Thống Sản Xuất Toyota là lợi thế cạnh tranh của họ, vậy tại sao họ lại chia sẻ công thức làm "nước sốt bí mật" của họ với những người khác? Tôi cho rằng họ đã mắc một sai lầm lớn. Mãi về sau, tôi mới nhận ra rằng Lean thực sự không phải là học một công cụ hay một cách thức thực hành. Nó không chỉ là quản lý trực quan (Visual Management) hoặc công việc tiêu chuẩn (Standard Work) hoặc dòng chảy một sản phẩm (One-piece flow). Bạn không có công thức sau một lần đến thăm nhà máy. Lean thực sự là một tư duy. Đó là khi các công cụ và thực hành Lean trở nên ăn sâu vào cách thức hoạt động của một tổ chức, chúng sẽ tạo ra một nền văn hóa giải quyết vấn đề, nơi các vấn đề được chấp nhận, sở hữu, phân tích và giải quyết. Khi bạn tập trung vào những điều cơ bản của nó, nó thực sự là tập trung vào khách hàng - với việc theo đuổi điên cuồng việc loại bỏ lãng phí và không ngừng ưu tiên nó".

Để nhắc nhở chúng ta rằng bí quyết để chuyển đổi thành công một doanh nghiệp là phát triển toàn tổ chức có được khả năng nhận diện và giải quyết vấn đề, Nate Furuta - một cựu nhân viên của Toyota cho biết: “Toyota đã trở nên thành công, bởi vì các nhà điều hành của nó đã quyết tâm tạo ra một nền văn hóa dành riêng cho việc nhận diện các vấn đề của Toyota, sau đó điều chỉnh các giải pháp cho những vấn đề đó với tầm nhìn của Toyota. TPS là đỉnh cao của nhiều giải pháp đó. Bạn và tổ chức của bạn phải học cách tìm ra các vấn đề của bạn và phát triển các giải pháp phù hợp với tầm nhìn của bạn. Các công cụ và kỹ thuật của Toyota có thể là một phần của giải pháp đó hoặc có thể không, và điều đó phụ thuộc vào các vấn đề bạn tìm thấy”.

2. Không ngừng loại bỏ các lãng phí:

Chúng ta biết rằng Lean cần rất nhiều công việc và rất nhiều sự kiên nhẫn. Để hoàn thành lời cam kết của mình và thực sự xoay chuyển một quy trình, một bộ phận hoặc một tổ chức, chúng ta phải cực kỳ quyết tâm và cân nhắc trong ý chí của mình để loại bỏ lãng phí một cách nhất quán và thông minh. Điều đó có nghĩa là phải phát hiện sớm các vấn đề, và không để lại “sạn” cho đến khi xác định được nguyên nhân gốc rễ.

Như Stefano Cortiglioni - Giám đốc Toyota Lean Academy Europe đã nói: “Toyota rất đơn giản! Nó đơn giản đến mức đôi khi chúng ta phải đấu tranh để hiểu nó. Điều khiến các nguyên tắc và ý tưởng của Toyota trở nên thách thức để áp dụng là sự kỷ luật mà họ yêu cầu”.

3. Cam kết học tập và tiếp thu kiến thức suốt đời:

Lean không thể tồn tại nếu không có sự phát triển của con người. Đừng bao giờ chuyển đổi tổ chức bằng một số sáng kiến ​​cắt giảm chi phí chỉ để nhằm đạt được hiệu quả trong ngắn hạn. Điều quan trọng là phải nhận thức rằng “Phát triển con người” có ý nghĩa hơn nhiều so với việc “Cung cấp các hoạt động đào tạo”; nó có nghĩa là cung cấp cho mỗi cá nhân những kỹ năng mà họ yêu cầu để trở thành phiên bản tốt nhất của chính họ trong công việc, có tính đến lộ trình học tập duy nhất của họ theo thời gian. Điều này chỉ có thể xảy ra trong môi trường làm việc.

Martyn Hayward và Yian Bary của Toyota Motor Manufacturing UK cho chúng ta biết thêm nhiều thông điệp thú vị: “Đối với chúng tôi, học hỏi là điều cơ bản vì chúng tôi biết rằng phát triển con người là cách duy nhất để phát triển tổ chức của chúng tôi. Chúng tôi nhận ra giá trị của sự phát triển con người: những con người linh hoạt, năng động là trung tâm của Hệ thống Sản xuất Toyota. Một số tổ chức không quan tâm đầy đủ đến việc phát triển con người. Đối với họ, nó giống như một con đường vòng, trong khi nó thực sự là con đường tắt tốt nhất”.

4. Giữ bình tĩnh nếu vô tình rơi vào khủng hoảng:

Dù chúng ta cố gắng tránh nó bao nhiêu thì mọi thứ đôi khi lại “đi về phía Nam” (trái ngược với khái niệm “True North” mà các tổ chức luôn hướng tới). Chiến tranh, đại dịch, thiên tai, gián đoạn chuỗi cung ứng, chi phí nguyên vật liệu tăng chóng mặt, … đối mặt với những vấn đề to lớn như vậy, ngay cả những công ty tốt nhất cũng có lúc chùn bước. Toyota đã phải trải qua nhiều khó khăn trong những năm gần đây nhưng luôn cho thấy khả năng phục hồi đáng kể. Một phần của điều này rõ ràng xuất phát từ lượng tiền mặt lớn mà công ty có trong ngân hàng, cho phép công ty vượt qua cơn bão mà không cần sa thải người lao động và cho công ty thời gian để tập hợp lại để suy nghĩ tìm cách thoát khỏi khủng hoảng.

Bấm vào ĐÂY để đọc bài viết "Lean và hệ thống sản xuất Just In Time không phải là tội đồ trong cơn khủng hoảng cung ứng toàn cầu".

Hai điều đáng chú ý ở đây: Trước hết, khi đối mặt với những thách thức lớn, Toyota đã phản ứng bằng cách “quay trở lại những điều cơ bản (Back to the basics)”, khám phá lại các giá trị cốt lõi của mình là: Khách hàng trước tiên (Customer First), An toàn (Safety) và Cải tiến liên tục (Kaizen). Thứ hai, Toyota có thể làm được như vậy là nhờ cách tiếp cận ổn định và điềm tĩnh của các nhà lãnh đạo. Khi được hỏi bài học nào từ những thách thức trước đây đã cảnh báo cho những phản ứng của công ty trước đại dịch Covid-19, Chủ tịch Akio Toyoda của Toyota cho biết: “Trong việc quản lý công ty suốt 10 năm qua, không có năm nào là bình yên. Chúng ta đã chứng kiến ​​và trải qua một sự thay đổi lớn, mạnh mẽ trên quy mô của một sự kiện 100 năm mới có một lần. Vì vậy, tôi nghĩ rằng tôi càng bình tĩnh thì mọi thứ càng ổn định hơn trong công ty ”.

Để tìm hiểu nhiều hơn về bài học của Toyota trong các cơn khủng hoảng, vui lòng bấm vào ĐÂY để đọc bài viết "Bài học lịch sử của Hệ thống Lean trong thời kỳ khủng hoảng".

5. Hãy tôn trọng con người:

Đã có rất nhiều bài viết về “Tôn trọng con người” và vai trò quan trọng của nó trong các tổ chức Lean. Nhưng tôn trọng mọi người thực sự có nghĩa là gì? Đối với Toyota, điều này khá là đơn giản, đó là việc chúng ta sẽ luôn có mặt ở đó vì nhân viên của mình, dù cho những sự việc xảy ra là tốt hay tệ hại. Khi Toyota buộc phải đóng cửa các hoạt động sản xuất của mình ở Úc vào năm 2017, công ty đã chứng minh cho tất cả chúng ta thấy một đẳng cấp bậc thầy về việc Tôn trọng con người. Thông báo về việc đóng cửa đã được Chủ tịch Tập đoàn trực tiếp đưa ra cho các nhân viên của nhà máy - tận 5 năm trước khi nó thật sự diễn ra. Sau đó, một chương trình đã được khởi xướng để đồng hành cùng mọi người trong quá trình chuyển đổi: một số được đề xuất nghỉ hưu sớm, một số được hỗ trợ nghề nghiệp hoặc vị trí mới trong các bộ phận khác của công ty, nhưng không ai bị bỏ lại phía sau.

Bấm vào ĐÂY để đọc bài viết "Lean thật, Lean giả" của Kim Đăng Consulting.

6. Hiểu rằng sẽ không có giá trị nếu không mang lại lợi ích cho tất cả mọi người:

Toyota có một cái nhìn tổng thể về giá trị (Value). Khách hàng là ưu tiên hàng đầu, nhưng việc tạo ra thêm giá trị cho họ không nên phụ thuộc vào việc gia tăng nhân viên, nhà cung cấp, hay tác động môi trường. Thật vậy, Lean thường cho chúng ta thấy lợi ích của một bộ phận trong tổ chức, cũng sẽ được lan tỏa đến những nơi khác. Nói một cách đơn giản nhất: Một công ty quan tâm đến nhân viên của mình, sản xuất nhiều hơn bằng ít nguồn lực hơn, luôn đặt sự chú trọng vào bức tranh tổng thể và tầm nhìn dài hạn sẽ tạo ra trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) tốt hơn.

Steve Hope - Tổng Giám đốc Các vấn đề Môi trường và Trách nhiệm doanh nghiệp tại Toyota Motor Europe cho biết: “Chúng tôi muốn giảm thiểu tác động trực tiếp đến môi trường một cách có hệ thống, nhưng chúng tôi cũng muốn chia sẻ công nghệ và kiến ​​thức của mình với xã hội nói chung. Điều này cho phép chúng tôi mang lại lợi ích gián tiếp tổng thể thậm chí còn lớn hơn".

7. Hãy theo đuổi hình mẫu một nhà lãnh đạo "Go See, Ask Why, Show Respect":

Lãnh đạo Lean là một chủ đề đã được hàng nghìn trang giấy / bài báo viết và đề cập đến. Toyota mô tả về Lãnh đạo Lean một cách ngắn gọn như sau: “Đi và chứng kiến, đặt câu hỏi tại sao, thể hiện sự tôn trọng (Go See, Ask Why, Show Respect)”. Sống theo 3 nguyên tắc cơ bản này sẽ giúp bạn đi đúng hướng để trở thành một nhà lãnh đạo Lean tài giỏi - người có thể dẫn dắt những thay đổi trong tổ chức của mình một cách hiệu quả.

Nếu bạn muốn đọc thêm về điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo tài giỏi tại Toyota, hãy ghi nhớ một vài nguyên tắc từ ông Isao Yoshino - người có 40 năm kinh nghiệm trong các vai trò quản lý tại Toyota:

“Trước hết, một nhà lãnh đạo giỏi là một người biết lắng nghe - hơn là một người nói giỏi. Một người đánh giá mọi thứ từ nhiều góc độ khác nhau - hơn là dựa trên một yếu tố duy nhất. Một người nào đó sẽ nhấn mạnh quá trình - hơn kết quả, với ý nghĩ rằng một quá trình tốt sẽ mang lại một kết quả tốt. Một người đối xử bình đẳng với mọi người và là kiểu người để số đông cùng tìm ra câu trả lời - hơn là kiểu người “làm những điều mà tôi đã nói với bạn”. Một người có thể kiểm soát tính khí hoặc cảm xúc của họ, tích cực và chủ động - thay vì thận trọng quá mức. "

8. Và điều cuối cùng nhưng cũng là quan trọng nhất, đó là Thu hút toàn bộ tổ chức và hơn thế nữa:

Liệu một quá trình chuyển đổi Lean có thể phát huy hết tiềm năng của nó nếu nó không bao gồm mọi người, bộ phận và chức năng trong tổ chức không? Không, không thể. Bạn có thể đạt được kết quả tuyệt vời trong một bộ phận, nhưng do bản chất của giá trị (Value) vốn là một dòng chảy xuyên suốt, cuối cùng bạn sẽ gặp phải một bức tường, một sự tắc nghẽn trong nỗ lực cải tiến của mình.

Điều này có thể được thực hiện xa hơn, vượt ra ngoài ranh giới của tổ chức và đến các nhà cung cấp. Toyota hay Nike là một bài học điển hình cho chúng ta biết cần phải chú trọng vào việc duy trì mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với các nhà cung cấp, và phát triển năng lực của họ.

8 nguyên tắc này đưa ra bởi Viện Doanh Nghiệp Tinh Gọn (LEI), được Việt hóa, biên tập lại và bổ sung bởi Kim Đăng Consulting.