Áp dụng "Phát triển quy trình và sản phẩm Lean" (LPPD) trong cuộc đua tìm ra vaccine chống Covid-19

Đại dịch Covid-19 hiện đã lây nhiễm cho gần 40 triệu người trên thế giới, và lấy đi 1,11 triệu sinh mạng. Sự tàn phá này vẫn tiếp tục.

Rất may, sự hy sinh và làm việc chăm chỉ đáng kinh ngạc của những người hùng trong lĩnh vực y tế tuyến đầu của chúng ta đã giúp thế giới tránh khỏi một thảm kịch thậm chí còn lớn hơn. Tuy nhiên, nguồn lực của họ không phải là vô hạn. Hầu hết các nhà khoa học và chuyên gia y tế đồng ý rằng giải pháp lâu dài duy nhất cho đại dịch nằm ở một loại vắc-xin an toàn và hiệu quả.



Như nhà báo Elaine Chen đã chỉ ra trong một bài viết của tờ Wall Street Journal vào Tháng 7/2020 : việc "tìm ra vắc-xin" chỉ là bước khởi đầu của loạt thử thách cực kỳ to lớn này. Các rào cản liên quan đến việc : thử nghiệm, vật liệu, sản xuất, phân phối và các ứng dụng cần thiết để đưa hàng trăm triệu liều vắc-xin đến với mọi người trên thế giới phải đối mặt với những rào cản khổng lồ, và những thất bại tiềm ẩn ở mỗi bước là rất lớn. Tất cả những nguy cơ tiềm ẩn này càng trở nên trầm trọng hơn bởi "tốc độ cần thiết" mà tất cả những điều này cần phải được hoàn thành. Thời gian càng trôi qua, những thiệt hại nặng nề hơn do Covid-19 gây ra cho nhân loại càng lớn.


Pamela Siwik - Phó Chủ tịch Cung ứng Toàn cầu của công ty dược phẩm Pfizer (Mỹ) cho biết :

"Mỗi ngày, chúng tôi đang cố gắng làm những việc phải được hoàn thành trong vài tháng - mà thông thường chúng tôi phải mất trong một năm. Những việc thường mất hàng tháng, thì phải làm trong vài ngày".


Rõ ràng là các đội ngũ y tế này cần làm nhiều hơn việc chỉ "nghiên cứu ra một sản phẩm cứu cánh" - họ cần thiết kế ra một lưu trình giá trị mới, và mỗi phút hiện tại đều đáng giá.

Đây chính là lý do tại sao cách tiếp cận tinh gọn (Lean) để tạo ra sản phẩm mới lại có sức ảnh hưởng mạnh mẽ. Không chỉ trong trường hợp này, mà là bất cứ nơi nào các đội ngũ bị thách thức để đưa các sản phẩm quan trọng ra thị trường.

"Phát triển quy trình và sản phẩm tinh gọn" (LPPD - Lean Product and Process Development) cho phép các tổ chức thiết kế các lưu trình giá trị mới, thay vì chỉ tạo ra các sản phẩm riêng lẻ. Trên thực tế, đây là một đặc điểm khác biệt cơ bản và then chốt của phương pháp này : Mục tiêu của LPPD là tạo ra các lưu trình giá trị có ích - không chỉ riêng bản thân của sản phẩm mới.


Sau đây là cách LPPD giúp tăng tốc cho việc đổi mới các lưu trình giá trị :

LPPD có nghĩa là có chủ đích để thiết kế các bước cần thiết để mang lại giá trị cho khách hàng. Mục tiêu là tạo ra "giá trị tối đa" và "lãng phí tối thiểu" trên toàn bộ các hoạt động có liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Và nó được áp dụng ngay từ khi bắt đầu phát triển trong giai đoạn nghiên cứu.


Tiến sĩ Jim Morgan - Cố vấn cấp cao của Lean Enterprise Institute chia sẻ :

"Trải nghiệm đầu tiên của tôi trong việc thiết kế các lưu trình giá trị thay vì các sản phẩm riêng lẻ bắt đầu từ nhiều năm trước, trong một dự án liên kết giữa hãng Ford và Mazda. Tôi là thành viên của một nhóm sử dụng khái niệm đơn giản nhưng mạnh mẽ về “khả năng tương thích trước khi hoàn thành” để sắp xếp nhiều quy trình công việc phức tạp từ 2 công ty này, nhằm đạt được kết quả đáng kể.

Kể từ đó, tôi cùng với các đồng nghiệp đã làm việc với nhiều tổ chức để triển khai thành công các phiên bản cải thiện của khái niệm này trong nhiều ngành khác nhau - bao gồm cả nhóm Thiết kế và Đổi mới Lâm sàng (CDI) tại Michigan Medicine (thuộc Đại Học Michigan) để thiết kế các lộ trình cho bệnh nhân, với mục tiêu cải thiện cả "kết quả điều trị" lẫn "trải nghiệm" cho bệnh nhân.

Nhóm CDI bắt đầu bằng cách đến gemba (*) và tập hợp tất cả các bên có liên quan đến việc tạo ra lưu trình giá trị, để bắt đầu thu hẹp những khoảng trống kiến ​​thức trong hành trình tìm hiểu sâu sắc tất cả các giai đoạn trong hành trình điều trị của bệnh nhân.

(*) Chú thích : "Gemba" là một khái niệm có nguồn gốc tiếng Nhật - chỉ nơi thực hiện công việc tạo ra giá trị thực. CHẳng hạn đối với các ban nhạc, thì “gemba” là phòng thu âm. Đối với các nhà sản xuất, "gemba" là nhà máy. Nói cách khác : đó là nơi công việc thực sự xảy ra, vì vậy bạn có thể quan sát và phân tích nó.



Nhóm phát triển vắc-xin phải làm điều tương tự để bắt đầu thu hẹp một số lỗ hổng kiến ​​thức khá lớn.

Chúng ta tổ chức thử nghiệm của mình như thế nào ?

Chúng ta sẽ sản xuất vắc xin như thế nào và ở đâu ?

Chúng ta có đủ năng lực không ?

Chúng ta có thể sử dụng các quy trình và công nghệ hiện có sẵn không ?


Trong trường hợp vắc-xin mRNA (*) , tất cả các quy trình và thiết bị mới là cần thiết. Chúng ta đã hiểu và chưa hiểu những gì về quy trình sản xuất loại vắc-xin này ?

Làm thế nào chúng ta có thể nhanh chóng kiểm tra những giả thuyết của mình ?

Chúng ta có đủ vật liệu, lọ và ống tiêm không ?

Có nhiệt độ đặc biệt hoặc các yêu cầu bảo quản khác không ? Điều này sẽ có ý nghĩa gì đối với việc vận chuyển và tồn kho ?

Làm thế nào để chúng ta thực hiện điều đó ở những khu vực không đủ cơ sở hạ tầng ? Đối tượng phục vụ của chúng ta là ai ?

Họ đang sống ở đâu ?

Họ sẽ phản ứng như thế nào ?

Làm thế nào để chúng ta truyền đạt được thông tin mới đến các chuyên gia chăm sóc sức khỏe ? Có hướng dẫn nào đặc biệt cho họ không ?

Làm thế nào để chúng ta cung cấp cho bệnh nhân "sự tin tưởng về tính an toàn và hiệu quả" của loại vắc-xin này ?

(*) Chú thích : Vắc-xin mRNA là một loại vắc-xin mới, được phát triển dựa trên "RNA thông tin". Hiện nay, "ứng cử viên vắc-xin" mRNA-1273 đang được công ty dược Moderna (Mỹ) phát triển - và nếu thành công : nó sẽ là loại vắc-xin mRNA đầu tiên trên thế giới. Tính đến ngày 15/10 : Tạp chí Y Khoa NEJM (Anh) đã báo cáo : Thử nghiệm tiêm phòng vắc-xin mRNA-1273 cho động vật linh trưởng giúp tạo ra hoạt động trung hòa virus SARS-CoV-2 mạnh mẽ, giúp bảo vệ nhanh chóng đường hô hấp, và không có thay đổi bệnh lý ở phổi.


Đây chỉ là một ví dụ nhỏ trong số các câu hỏi mà các đội nhóm y tế sẽ cần giải quyết rất lâu trước khi có vắc-xin hiệu quả thực sự. Trong mỗi trường hợp, họ phải hỏi : "Làm thế nào chúng ta có thể nhanh chóng thử nghiệm để học hỏi ?"

Khi đội nhóm thu hẹp những khoảng trống kiến ​​thức này và bắt đầu tập trung vào một tầm nhìn và kế hoạch, họ cần chia sẻ điều đó với tất cả những người cần thiết để thực hiện thử thách này bằng một "concept paper" (Tài liệu tóm tắt những gì có trong dự án).

Lý tưởng nhất, một “Kỹ sư trưởng” sẽ chịu trách nhiệm tổng hợp và điều phối công việc giữa các bộ phận, đưa ra các quyết định cân bằng quan trọng, truyền cảm hứng cho các nhóm làm việc, và làm nhiều hơn những gì họ nghĩ họ có thể làm.



Phát triển một cách song song và đồng bộ :

Việc thực hiện kế hoạch sẽ đòi hỏi một nhóm chuyên gia đa dạng để giải quyết vô số vấn đề, liên quan đến việc đáp ứng những thách thức đặc biệt trong mỗi lĩnh vực của họ. Để đáp ứng các yêu cầu khó khăn về thời gian - mà không ảnh hưởng đến chất lượng, các thành viên trong nhóm sẽ cần thực hiện công việc của họ một cách đồng thời.

Thách thức ở đây là phần lớn công việc phụ thuộc lẫn nhau. Kiến thức mới, hoặc một quyết định trong "lĩnh vực này" có thể có tác động sâu sắc đến "lĩnh vực khác". Điều tối quan trọng là phải đồng bộ hóa công việc và tạo ra sự minh bạch, để cho phép các nhóm có thể "cộng tác và phản ứng nhanh chóng" trong một "môi trường thay đổi nhanh chóng".


Việc hiểu rõ công việc trong từng chuyên ngành và đan xen các luồng công việc khác nhau sẽ giúp họ đồng bộ hóa các nhiệm vụ. Các giai đoạn quan trọng được định hình tốt - có thể giúp các nhóm xác định "sự hiệu quả" trông như thế nào ở các điểm khác nhau trong quá trình phát triển.

Chúng ta đang đi trước hay đi sau ? Tận dụng "Hệ thống Obeya" (*) sẽ thúc đẩy cả nhóm sát cánh cùng nhau, tạo ra sự minh bạch cần thiết để sắp xếp công việc và phản ứng với những thay đổi trong thời gian thực.

(*) Chú thích : "Hệ thống Obeya" có nguồn gốc tiếng Nhật. Khái niệm này xuất hiện khi Toyota đang nghiên cứu và chế tạo mẫu xe Prius vào những năm 90. "Hệ thống Obeya" ám chỉ việc : Trong quá trình phát triển quy trình và sản phẩm, tất cả các cá nhân liên quan sẽ gặp nhau trong một "căn phòng lý tưởng" để tăng tốc độ giao tiếp và đưa ra quyết định. Điều này nhằm mục đích giảm "tư duy phòng ban" và cải thiện, nâng cao tinh thần đồng đội.

Về mặt khái niệm : "Hệ thống Obeya" giống như “Phòng chiến tranh” (War Room) truyền thống, trong đó chứa các biểu đồ và đồ thị trực quan mô tả các thông tin như thời gian, các cột mốc quan trọng, kết quả trong thời gian thực, và các biện pháp đối phó với những vấn đề kỹ thuật hiện có.



Mặc dù quy mô và ý nghĩa đối với nhân loại trong cuộc chạy đua vắc-xin chống lại đại dịch Covid-19 là vô cùng đặc biệt, nhưng những thách thức thì không.

Về cơ bản : chúng là những thách thức giống nhau mà hầu hết các tổ chức phải đối mặt khi họ giới thiệu một sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ mới.


Covid-19 đã phá vỡ hầu hết mọi khía cạnh trong cuộc sống của chúng ta. Khi bạn đang phải học cách thích ứng với thời điểm khó khăn và những động lực thay đổi mang tính lịch sử này, chắc chắn bạn đang nghĩ về tương lai của doanh nghiệp, và thậm chí cả ngành nghề của bạn sẽ ra sao khi đại dịch này trôi qua.

Tuy nhiên, hãy chống lại sự cám dỗ của việc "chỉ thích nghi theo phản xạ đơn thuần", đừng dựa trên những dự đoán tốt nhất. Và đừng chỉ mù quáng thực hiện những cải tiến nhỏ cho những gì bạn đang làm.

Thay vào đó, hãy thiết kế lại nó theo cách tập trung vào giá trị hơn.


Nguồn :

www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1254

Dịch bởi: Kim Đăng Consulting.

Xem thêm những bài viết khác về Lean tại đây :

www.kdconsulting.vn/blog


Kim Đăng Consulting là đơn vị chuyên đào tạo Lean/Tư vấn Lean, đào tạo sản xuất và tối ưu hóa quy trình cho doanh nghiệp. Khách hàng & Đối tác của chúng tôi là những doanh nghiệp FDI toàn cầu như: Nike, Cocacola, Netsle, Walmart, Pouchen, Taekwang, Samho, Far Eastern Polytex, Jia Hsin … cùng với những tổ chức quốc tế như: IFC (Tập Đoàn Tài Chính Quốc Tế), ILO (Tổ Chức Lao Động Quốc Tế - Liên Hiệp Quốc), USAID (Mỹ), Tổ chức Sáng kiến thương mại bền vững IDH (Hà Lan), Tập đoàn Afnor Group (Pháp), …

Tham khảo chi tiết về các dịch vụ đào tạo của chúng tôi tại đây.